用Project做大修排程的简单思路历程

引言

在化工厂，大修工作至关重要，一个成功的大修项目，能够显著提升设备运行效率，延长其使用寿命，更重要的是，能够极大地降低生产过程中的停产风险、安全风险。

而大修项目又是一项庞大而复杂的工程，需要在有限的工期、借助有限的资源，完成全部的设备的检修、维护、更新等计划任务。

大修工作项目多，时间紧，任务重，这就要求我们精确地规划每一项任务，还要在整个过程中密切监控资源分配和进度安排，所以，借助一个好的工具，如Microsoft Project来做项目管理是非常必要的。

Project是干什么的？

早期我们做大修管理的时候，往往借助一个Word文档或EXCEL表格，纵坐标列出项目任务，以时间为横坐标，拉个箭头来绘制进度控制信息，其实这就是最简单，最原始的甘特图了。

用这样的表格来看一下大致的进度信息是可以的，但是，存在的以下问题，用这个表格如何回答？

• 这些任务分别由哪些资源来完成？

• 这些资源在大修工期内是连续作业吗，或者是分段作业？你招标的承包商、临时工干3天，停5天，再干3天他们愿意吗？如何来优化？

• 这些任务之间的关系如何表达和规划？比如当一个任务需要在另一个任务完成后开始时（当然，这里面还包括同步开始，同步完成等），如何表达？

• 如何来查看你的某一个资源是否超时工作，是否存在某一资源需要在同一时间段完成多项任务的情况，同一时间根本做不过来怎么办？

• 对某一特定任务，增加一倍的资源，可以缩短一半的工期吗？

• 所有任务都是同样的工作时间吗？一些任务需要增加每天的工作时长该如何表达和处理？

  ……

以上一系列的问题，才是我们实实在在需要关注的问题，也是我们使用Microsoft Project软件的目的，如果只是用一个表格列出多久到多久要完成哪项任务，用这样的进度计划来落实工作，其实就是耍流氓，就像郑重其事的说：“25天完成检修任务，不出一起安全、环保、质量事故，检修后，装置性能明显提升”一样，那是大领导的口号，不是落到实处的东西。

Project排程的第一步该怎么做？

我们知道了对于大修项目管理，使用Microsoft Project这个软件来辅助是很好的，于是，我们有些开始有样学样，把EXCEL表格里面的那些计划再复制到Project中，这样就完成了“升级版”的大修排程。其实，这也是属于没有入了门，只学了个形。

当然，笔者对于使用Microsoft Project来做大修管理上，也只是初级选手，写点儿零散的东西，能给你带来哪怕是一丁点儿的启示就好。

笔者认为，学习一个东西，先学习它的基本逻辑，学习使用Project也是一样，使用Project的第一步，应该是设置项目的基础信息，就像你打开CAD画图的时候，应该先设置单位（units），图形界限（limits）等，而不是上来就开始画。在老版本的project 07中，可以开启一个叫“项目向导”的东西，提示你一步一步应该怎么做。在后续版本的Project中，项目向导被取消了，但是基本的逻辑是没有变化的，只是新版本的project中，你需要单独找出来设置，没有了向导的一步步指引。

项目向导中，第一步、第二步是“定义项目”和“定义常规工作时间”：

新版本的project中，“文件”->“选项”下，“project选项”中可以设置大量基本信息，对于化工厂大修项目，在“Project选项”中，我个人的偏好是“手动计划”、“固定工期”、不启用“投入导向比”。

“手动计划”的好处是：当我在任务资源中为每个任务分配负责人后，我可以筛选资源，将该负责人负责的任务全部选中，点击“链接选定的任务”即可使该负责人按一条主线的顺序完成其任务列表。

“固定工期”的好处是：对于我们的各个任务，我们通常是分解的比较细致的，一般细致到4-8小时完成一项任务。由一个专业工程师带领几个承包商完成，工期是固定的，与投入的资源数量无关，绝大多数项目一般不因投入资源数增加而自动变更工期，所以，我一般也不框选“新任务为投入导向比”这项。

“项目”->“更改工作时间”中，可以新建和设置工作日历：

“项目”->“项目信息”中，可以设置项目开始时间，排程方法，日历等：

给任务排程是怎样的思路？

把项目的基本信息设置好了过后，就可以开始列项目，分解任务了。如何将项目分解成WBS任务清单，我这里不详细叙述，根据现场的实际情况和维修模式来定。

比如，我们的工厂比较小，机电仪每个专业2名工程师，常驻承包商6名，大修中的项目主要分为三类，一类是需要厂家技术指导的，一类是完全外包的，一类是由工程师及常驻承包商带领几个临时用工实施的零散任务。任务一般分解到4-8小时即可完成的程度。

任务清单列好后，就是给每个任务定工期，定资源。因为我没有框选“投入导向比”，同时我又是“固定工期”，所以，我在定了工期过后，随时往任务中增加或减少资源，工期不会自动发生变化。

排程时，个人的建议是设置一些里程碑，所谓的里程碑，是一个时刻节点，它的工期是0，是一个瞬时事件。设置里程碑的一个好处是，比如我在序号1中设置了一个“装置停车”的里程碑，我后续所有的每条线的任务都可以以这个里程碑为排程基准，这样，当我们的实际“装置停车”时刻发生变化时，我只需要改动我的“装置停车”时刻，我的所有任务计划自动重新计算，而不会出现日期混乱，需要大量重新排程的情况。

上图中我做了一个示例，装置停车在5月1日，停车2天后停循环水（1FS+2d），任务有3条路径，保温工作是一条线，工程师A带领的队伍是第2条线，工程师B带领的队伍是第3条线，保温的拆除工作，可以在装置停车后即可进行（1FS），板式换热器及泵的维修需要在保温工作拆除，同时隔离置换完成后进行（3,5/3,16），2处保温可以同时拆除（5SS），隔离盲板的恢复需要在泵和换热器均检修完成后恢复（4,15）。

理清以上的基本底层逻辑是排程的关键，然后将这些有特殊要求的项目标注到前置任务列中。

目前，工程师A和B都已经自动计算好了可以开始任务的时间，接下来，我们就可以从“资源名称”中，单独筛选工程A的任务清单，将需要顺序执行的任务选中，“链接”，同时注意将黑色字体的摘要任务设置为“自动计划”。

右侧的甘特图中，我们即可以清晰的看到，工程师A的任务安排就被漂亮的安排好了。

同样，我们筛选工程师B的任务，按同样的方法操作：

剩下保温工的工作，我们发现是可以把他们合并到一起，在所有的检修工作都完成后再做的，是的，我们实际项目排程时就是这样，排的过程就是不断优化的过程。最后安排完成大致是这样的：

如何优化资源分配？

刚才的例子中，中间工程师A及他的承包商空闲了，保温工空闲了，临时工空闲了，怎么办？是的，大修期间，其他地方还有很多任务，中间的空闲时间，可以去安排别的检修任务进来了。或者，我们可以重新排程，让板换维修中，A组B组的人同时作业，一边清洗板片，一边安装密封条，一边回挂板片，把整体检修时间压缩。排程的思路就是不断优化的过程。

对于临时工的使用，我们总共有几个可以使用，每天用了几个？没有使用的怎么办？我们可以调出"资源工作表"来设定可以使用的最大单位，设定完成后，如果超负荷使用，就会有相应的提示。

资源的最大单位设定后，我们可以调出资源图表，查看每个资源每天使用了多少。我们看到，临时工在5月6号这周的周一到周日都有3个临时工没有使用。

对于这种临时用工的需求，今天来5个，明天来15个，后天不需要人，这是极其不负责任的，对我们检修任务的保质保量完成也有非常不利的影响，还是刚才说过的话，需要我们不断的优化，尽可能调整任务顺序穿插，把用工安排得尽可能平均。只有优化得足够完美，你才能了解你的这次检修，到底每天稳定需要多少人才够。

比如，下面是我优化后的一次检修情况，最后要了13个人，有一天需要14个人怎么办？我查看了那天的项目，在某一组中，抽出１个人来问题不大。某些天，要不了13个人怎么办？某些组适当加１个人进去，只要排程时工期、用工是确切的，那些横线下的空白，就是预留的10%-20%的余量，这是合理的，属于少量偏差，带队的工程师可以根据实际情况，适当调整任务顺序。

结语

以上，就是笔者大修排程的简单思路，Project只是一个工具，你的思路和优化过程才是关键。就像做PPT，会做和做得好还隔了十万八千里。

Project的功能还有很多，这里我只分享了排程和资源管理方面的一点儿体会。还有项目任务跟踪、费用管理、报表等。一起沟通学习！